ARTIKELEN

De Dubbele Commitment Driehoek

De interactie tussen twee tetraëders, elk gevuld met de vier oorzaken van Aristoteles, vormt de basis van een fascinerend model waarin causaliteit en structuur samenkomen. Wanneer deze twee tetraëders samensmelten, ontstaat een nieuwe geometrie waarin oorzaken niet op zichzelf staan, maar in een dynamische interactie verkeren. Deze fusie resulteert in drie fundamentele vormen: de Star Tetrahedron, de Octaëder en de Kuboctaëder (Vector Equilibrium). Deze structuren geven ons inzicht in hoe oorzaken zich verbinden en hoe dit kan worden toegepast op concepten als doel, functie, taak en structuur. Dit noemen we De Dubbele Commitment Driehoek.

De Fusie van Twee Tetraëders

Twee tetraëders, elk met de vier oorzaken (materiële, formele, efficiënte en finale oorzaak), smelten samen en creëren een complexer causaal netwerk. Afhankelijk van de wijze waarop de fusie plaatsvindt, ontstaan drie mogelijke structuren:

1. Star Tetrahedron – Dialectische Interactie

De Star Tetrahedron (ook bekend als de Stella Octangula) laat zien hoe oorzaken in een dialectische relatie staan. Dit betekent dat:

  • Wie ↔ Wat (Efficiënte ↔ Materiële oorzaak) → Wie werkt met welk materiaal?
  • Waarom ↔ Hoe (Finale ↔ Formele oorzaak) → Waarom gebeurt iets en hoe neemt het vorm aan?
  • Taak ↔ Structuur (Efficiënte ↔ Formele oorzaak) → Hoe leidt een actie tot een stabiele structuur?
  • Doel ↔ Functie (Finale ↔ Materiële oorzaak) → Waarom wordt een materiaal gebruikt voor een specifiek doel?

Deze relaties kunnen ook worden gezien als het spanningsveld tussen harde data en zachte data of kwantitatieve en kwalitatieve benaderingen. Dit vormt de basis voor samenwerkingsvermogen en complexiteithanteervermogen door variëteitsreductie.

2. Octaëder – Synthese van Oorzaken

De octaëder vertegenwoordigt een zuivere synthese van oorzaken, waarbij:

  • Wie + Wat → De actor en de materie samen de basis vormen van het proces.
  • Waarom + Hoe → Doel en uitvoering hand in hand gaan.
  • Structuur + Functie → Vorm en betekenis samenvallen.
  • Taak + Doel → Actie en motivatie direct verbonden zijn.

In een praktische context kunnen deze dimensies worden gekoppeld aan product, proces, mens en organisatie. Dit model laat zien hoe deze aspecten integraal met elkaar verbonden zijn en hoe complexiteit beheersbaar blijft door variëteitsreductie.

3. Kuboctaëder – Harmonische Balans (Vector Equilibrium)

De kuboctaëder, ook bekend als het Vector Equilibrium, is de ultieme weergave van balans. Hier worden de oorzaken in perfecte harmonie verbonden:

  • Wie ↔ Functie → Wie vervult welke functie?
  • Wat ↔ Structuur → Welk materiaal bepaalt de structuur?
  • Waarom ↔ Doel → Waarom wordt iets gedaan en welk doel dient het?
  • Hoe ↔ Taak → Hoe wordt iets uitgevoerd en welke taak heeft het?

De kracht van dit model ligt in het evenwicht. Net als in de vectorstructuur van de kuboctaëder zijn alle relaties perfect uitgebalanceerd, zonder dat er enige kracht of oorzaak dominant is. Dit maakt het toepasbaar op systemen waarin een optimale balans tussen structuur en flexibiliteit vereist is en draagt bij aan complexiteithanteervermogen door variëteitsreductie.

Conclusie: De Dubbele Commitment Driehoek

De combinatie van deze drie structuren biedt een holistisch model waarin causale interacties niet statisch zijn, maar in een constant dynamisch evenwicht verkeren. De Dubbele Commitment Driehoek laat zien hoe oorzaak en gevolg in een wederkerige relatie tot elkaar staan, en hoe dit toegepast kan worden op vraagstukken waarin doel, functie, taak en structuur essentieel zijn. Of het nu gaat om filosofie, organisatiekunde of ontwerpdenken: dit model helpt ons de onderliggende verbanden te begrijpen en in balans te brengen. Door harde en zachte data, of kwantitatieve en kwalitatieve benaderingen, samen te brengen binnen de dimensies van product, proces, mens en organisatie, biedt dit model een veelzijdig analysekader. Het draagt bij aan samenwerkingsvermogen en het hanteerbaar maken van complexiteit door variëteitsreductie.

Wetenschappelijke Bronnenlijst

  • Aristotle. (1984). The Complete Works of Aristotle (J. Barnes, Ed.). Princeton University Press.
  • Fuller, B. (1975). Synergetics: Explorations in the Geometry of Thinking. Macmillan.
  • Capra, F. (1996). The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems. Anchor Books.
  • Penrose, R. (2004). The Road to Reality: A Complete Guide to the Laws of the Universe. Vintage.
  • Bohm, D. (1980). Wholeness and the Implicate Order. Routledge.

De zichtbare en onzichtbare scheppingsruimte als bouwsteen binnen Methodisch Innoveren

In de wereld van methodisch innoveren draait alles om het gestructureerd ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën. Een fundamenteel concept binnen deze aanpak is de scheppingsruimte, die zowel zichtbaar als onzichtbaar kan zijn. Maar wat houdt dit precies in?

Zichtbare scheppingsruimte Dit is de tastbare en meetbare ruimte waarin innovatie plaatsvindt. Denk hierbij aan fysieke werkplekken, brainstormsessies, innovatiecentra en testlabs. Ook digitale tools en methodieken die innovatie structureren, zoals design thinking-modellen en agile werkmethodes, behoren hiertoe. Deze zichtbare ruimte biedt een kader waarin ideeën worden gevormd, getest en verder ontwikkeld.

Onzichtbare scheppingsruimte Naast de fysieke en meetbare elementen speelt ook een minder tastbare, maar even essentiële ruimte een rol: de onzichtbare scheppingsruimte. Dit omvat de mentale, sociale en culturele context waarin innovatie ontstaat. Denk aan een veilige werkomgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om vrijuit te denken en experimenteren. Ook de organisatiecultuur, leiderschapsstijl en de mate van psychologische veiligheid dragen bij aan deze scheppingsruimte. Hier worden aannames uitgedaagd, nieuwe perspectieven gevormd en innovatieve ideeën gevoed.

De balans tussen beide Succesvol methodisch innoveren vraagt om een evenwicht tussen de zichtbare en onzichtbare scheppingsruimte. Zonder een goed ingerichte fysieke omgeving kunnen ideeën moeilijk concreet worden gemaakt, terwijl een gebrek aan een open en stimulerende cultuur innovatie in de kiem kan smoren. Door beide bewust te ontwikkelen en in te zetten, ontstaat een vruchtbare bodem voor echte vernieuwing.

Wil je methodisch innoveren binnen jouw organisatie versterken? Begin dan met het in kaart brengen van beide scheppingsruimtes en ontdek hoe ze elkaar kunnen versterken!

Wetenschappelijke bronnen

  • Plato. (ca. 375 v.Chr.). De Staat (Politeia). Hierin beschrijft Plato de rol van ideeën en abstracte concepten in het vormen van kennis en innovatie.
  • Aristoteles. (ca. 350 v.Chr.). Metaphysica. Aristoteles onderzoekt de fundamentele principes van verandering en creatie, wat aansluit bij methodisch innoveren.
  • Euclides. (ca. 300 v.Chr.). Elementen. Dit wiskundige werk vormt een basis voor gestructureerd denken en probleemoplossing, kernprincipes binnen methodisch innoveren.
  • Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Creates New Alternatives for Business and Society. Harper Business.
  • Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

De verspilling van talent:

Hoe het systeem vastloopt door stagnatie in functies

Maart 2025 - In veel organisaties heerst een stilzwijgend probleem: talenten worden verspild doordat mensen vast blijven zitten in hun huidige functies. Dit fenomeen zorgt voor een stagnatie van groei, zowel op individueel als organisatorisch niveau. De vraag is: hoe zijn we hier beland, en wat kunnen we doen om het tij te keren?

De oorzaak: Systemen en structuren

De kern van het probleem ligt in de starheid van systemen en structuren binnen organisaties. Standaarden en procedures, zoals de veelbesproken Standard STEP of andere methodieken, zijn ontworpen om stabiliteit te bieden. Helaas leiden ze vaak tot een rigide cultuur waarin innovatie en groei van werknemers ondergeschikt worden gemaakt aan het behoud van de status quo.

Veel organisaties leggen de nadruk op het volgen van deze processen in plaats van het ontwikkelen van hun personeel. Dit leidt ertoe dat talenten onvoldoende benut worden, en werknemers vastlopen in functies die hun potentieel niet volledig aanspreken.

De gevolgen: Een vicieuze cirkel

Wanneer talent niet wordt benut, ontstaan er verschillende problemen:

  1. Demotivatie en uitputting: Werknemers raken gedemotiveerd wanneer ze niet worden uitgedaagd. Dit leidt tot een afname in productiviteit en betrokkenheid.
  2. Verlies van innovatiekracht: Zonder ruimte voor persoonlijke ontwikkeling stagneert de innovatie binnen organisaties.
  3. Kosten voor de organisatie: Het gebrek aan groei en de verspilling van talent zorgen voor inefficiënties die organisaties op de lange termijn veel geld kosten.

Uit cijfers blijkt dat een inefficiënte benutting van talent kan leiden tot drastische reducties in prestaties en zelfs financiële verliezen. Een voorbeeld uit de praktijk toont aan dat organisaties die hun talenten niet goed benutten, te maken krijgen met een reductie van wel 10-20% in algemene efficiëntie.

De oplossing: Van rigiditeit naar flexibiliteit

Om deze verspilling van talent tegen te gaan, moeten organisaties zich richten op het flexibel maken van hun structuren en processen. Dit kan door:

  • Investeren in persoonlijke ontwikkeling: Creëer leermogelijkheden en stimuleer werknemers om zich verder te ontwikkelen.
  • Talenten op de juiste plek inzetten: Maak gebruik van talentanalyses om werknemers in rollen te plaatsen die beter aansluiten bij hun kwaliteiten en ambities.
  • Culturele verandering: Moedig een cultuur aan waarin innovatie en groei worden gewaardeerd boven het blindelings volgen van procedures.
  • Inzet van technologie: Moderne systemen en AI kunnen helpen om talenten binnen een organisatie beter te identificeren en optimaal te benutten.

Conclusie: De kracht van onbenut talent

De verspilling van talent is een sluimerend probleem dat de efficiëntie en toekomstbestendigheid van organisaties bedreigt. Door te investeren in flexibiliteit, innovatie en persoonlijke ontwikkeling kunnen we deze negatieve spiraal doorbreken. Het benutten van het volledige potentieel van werknemers is niet alleen een kwestie van goed management, maar ook van visie en lef.

Organisaties die deze stap zetten, zullen niet alleen succesvoller zijn, maar ook een werkomgeving creëren waarin werknemers floreren en hun talenten volledig kunnen ontplooien.

🔍 Talentverspilling: Het onzichtbare lek in onze organisaties

In veel organisaties zien we hetzelfde probleem: talentvolle mensen blijven hangen in functies die hun groei niet meer ondersteunen. Niet omdat ze niet willen, maar omdat de systemen en structuren hen beperken. Standaarden, procedures en rigide processen – ooit ontworpen voor stabiliteit – zorgen ervoor dat innovatie en persoonlijke ontwikkeling stokken.

Het gevolg?

  • Talent dat niet tot bloei komt.
  • Frustratie en demotivatie bij werknemers.
  • En uiteindelijk: een systeem dat vastloopt.

Maar wat als we het anders aanpakken? Wat als we systemen en structuren bouwen die talent stimuleren in plaats van tegenhouden? Die groei en innovatie aanmoedigen, en mensen de kans geven hun volle potentieel te benutten?

Het kan anders.
Het vraagt lef om los te komen van oude patronen. Maar organisaties die investeren in flexibiliteit, talentontwikkeling en een cultuur van groei, plukken daar dubbel en dwars de vruchten van. Het gaat niet om de procedures, maar om de mensen.

🌱 Stel jezelf de vraag: Hoe benutten wij talent binnen onze organisatie? En wat kunnen we vandaag doen om te voorkomen dat het wordt verspild?

Benieuwd naar jouw kijk hierop. Waar zie jij kansen om talentverspilling tegen te gaan? Laten we het gesprek starten!

Organisatie-advies voor Innovatie en Groei:

Drie Elementen en Succesfactoren

Hieronder volgt een uitgebreide uitwerking van de drie elementen van organisatieadvies voor innovatie en groei, inclusief zeven succesfactoren per element en een wetenschappelijke bronnenlijst:

Innovatie en groei binnen organisaties vereisen een doordachte aanpak die rekening houdt met de inhoud in de context, verandermanagement en kennisontwikkeling. Elk van deze elementen draagt bij aan een duurzame en succesvolle transformatie.


1. Inhoud in de Context

Dit element richt zich op de strategische en operationele inhoud binnen de unieke context van de organisatie.

Succesfactoren

  1. Strategische afstemming – Innovatieplannen moeten aansluiten bij de missie, visie en doelen van de organisatie.
  2. Marktgerichtheid – Inzicht in klantbehoeften en concurrentievoordeel is essentieel voor relevante innovatie.
  3. Flexibele structuren – Organisatiestructuren moeten innovatie en samenwerking bevorderen.
  4. Technologische adoptie – Het vermogen om nieuwe technologieën effectief te implementeren.
  5. Financiële duurzaamheid – Investeringen in innovatie moeten bijdragen aan lange termijn groei.
  6. Data-gedreven besluitvorming – Gebruik van data en analytics om strategische keuzes te onderbouwen.
  7. Stakeholderbetrokkenheid – Inclusie van interne en externe belanghebbenden om draagvlak te creëren.


2. Verandermanagement

Succesvolle innovatie vereist effectieve veranderstrategieën om weerstand te overwinnen en implementatie te borgen.

Succesfactoren

  1. Leiderschap en visie – Sterke, inspirerende leiders zijn cruciaal voor verandering.
  2. Communicatie en transparantie – Open en continue communicatie voorkomt weerstand.
  3. Cultuur van verandering – Een organisatieklimaat dat experimenteren en leren stimuleert.
  4. Betrokkenheid van medewerkers – Actieve participatie verhoogt acceptatie van veranderingen.
  5. Iteratieve implementatie – Kleine, beheersbare stappen verhogen slagingskansen.
  6. Weerstand als signaal – Erkenning en aanpak van weerstand leidt tot verbeterde implementatie.
  7. Continue evaluatie en bijsturing – Feedback loops zorgen voor aanpassingsvermogen.


3. Kennisontwikkeling

Kennis is de motor achter innovatie en groei; het ontwikkelen, delen en benutten van kennis binnen de organisatie is cruciaal.

Succesfactoren

  1. Lerende organisatie – Een cultuur waarin continue leren en ontwikkelen centraal staat.
  2. Kennisdeling en samenwerking – Effectieve interne en externe kennisuitwisseling.
  3. Innovatieve mindset – Stimuleren van creatief en kritisch denken.
  4. Competentieontwikkeling – Investeren in relevante vaardigheden en expertise.
  5. Gebruik van digitale leertechnologieën – Slimme inzet van e-learning en AI-tools.
  6. Kennisborging – Vastleggen en toegankelijk maken van cruciale kennis.
  7. Externe kennisnetwerken – Samenwerken met universiteiten, startups en experts.

 

Wetenschappelijke Bronnenlijst

  1. Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150-169.
  2. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Review Press.
  3. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
  4. Christensen, C. M. (1997). The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.
  5. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
  6. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method, and reality in social science. Human Relations, 1(1), 5-41.
  7. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.

Wil je verdere verdieping op een van deze elementen?
Neem contact met ons op, we helpen je graag.

Nederland voor Grote Uitdagingen: Innovatie en Samenwerking als Sleutel tot Succes

Maart 2025 - Nederland staat voor een reeks complexe uitdagingen die de kern raken van onze samenleving. Van defensieve veiligheid en infrastructuur tot energie en klimaat, onderwijs en arbeidsmarkt—elk terrein vraagt om innovatieve en doeltreffende oplossingen. De sleutel tot succes ligt in effectieve samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen, ondersteund door methodisch innoveren en een ‘total solutions first time right’-benadering.

Veiligheid en Infrastructuur: Een Nieuwe Aanpak

Het Ministerie van Defensie en het Ministerie van Infrastructuur spelen een cruciale rol in het waarborgen van nationale veiligheid en het onderhouden van vitale infrastructuur. Door de toenemende complexiteit van dreigingen en technologische ontwikkelingen is het noodzakelijk om innovatieve methodes toe te passen. Het Defensie Projectenoverzicht 2024 onderstreept de noodzaak van geavanceerde strategieën en technologieën om de operationele capaciteit te verbeteren. Hier speelt methodisch innoveren een sleutelrol: een gestructureerde aanpak die fouten minimaliseert en efficiëntie verhoogt.

Energie en Klimaat: Duurzame Transities Versnellen

Met de energietransitie in volle gang staat het Ministerie van Energie en Klimaat voor de taak om Nederland duurzaam en toekomstbestendig te maken. De uitdagingen op dit vlak zijn immens: de overgang naar hernieuwbare energiebronnen, het verminderen van CO2-uitstoot en het moderniseren van het energienetwerk. Innovatieve platforms zoals het Future Work 4 All (FW4A) portaal en Platform-IO bieden oplossingen door kennisdeling en methodisch innoveren toe te passen binnen deze sector. Door integratie van data, monitoring en slimme infrastructuur kunnen projecten efficiënter en effectiever worden gerealiseerd.

Onderwijs en Arbeidsmarkt: Voorbereiden op de Toekomst

De arbeidsmarkt verandert snel en vraagt om flexibiliteit en nieuwe vaardigheden. Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid werken samen aan het verbeteren van de kwaliteit van onderwijs en arbeid. Initiatieven zoals Stello Academy spelen hierin een belangrijke rol door studenten en professionals op te leiden met een innovatieve en praktijkgerichte aanpak. Dit zorgt ervoor dat Nederland beschikt over een goed opgeleide beroepsbevolking die kan inspelen op de uitdagingen van de toekomst.

De Kracht van Samenwerking en Innovatie

De combinatie van methodisch innoveren, total solutions first time right en intersectorale samenwerking biedt een stevige basis voor het aanpakken van de uitdagingen waar Nederland voor staat. Platform-IO fungeert als een verbindende schakel tussen bedrijven, onderwijs en overheid en helpt innovatieve oplossingen sneller te implementeren. Het FW4A-portaal ondersteunt sectoren met tools en dashboards die zorgen voor efficiënte besluitvorming en uitvoering.

Conclusie

De uitdagingen van vandaag vragen om innovatieve oplossingen en een sterke samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en onderwijs. Door gebruik te maken van methodisch innoveren en een total solutions first time right-benadering kan Nederland efficiënter en duurzamer werken aan veiligheid, infrastructuur, energie, onderwijs en arbeid. De toekomst ligt in slimme samenwerking en innovatie—sleutels tot een welvarend en weerbaar Nederland.

Methodisch Innoveren: 
een gestructureerde aanpak voor duurzame innovatie

Februari 2025 - Methodisch Innoveren is een gestructureerde en systematische aanpak om innovatie binnen organisaties effectief vorm te geven. Het combineert bewezen methodologieën met een iteratieve manier van werken om continue vooruitgang te boeken. Dit artikel beschrijft de vijf speerpunten van Methodisch Innoveren: Continue Verbeteren, Technologische Innovatie, Leren-Leren, Benutten van Talenten en Samenwerken op Basis van Co-creatie. Daarnaast wordt de wetenschappelijke onderbouwing van deze principes toegelicht.

1. Continue Verbeteren

Continue Verbeteren is gebaseerd op de principes van Lean en Kaizen. Het richt zich op incrementele verbeteringen in producten, processen en diensten door middel van cyclische evaluatie en aanpassing (Deming, 1986). Door continue feedbackloops en datagedreven beslissingen kunnen organisaties flexibel inspelen op veranderende marktomstandigheden.

Voorbeeld: Toyota’s Lean-productiesysteem laat zien hoe kleine, systematische verbeteringen leiden tot grootschalige efficiëntiewinsten en kwaliteitsverhoging (Liker, 2004).

2. Technologische Innovatie

Technologische innovatie betreft het toepassen van nieuwe technologieën om producten of diensten te verbeteren. Dit omvat zowel radicale als incrementele innovaties (Schumpeter, 1942). Digitalisering, kunstmatige intelligentie en automatisering spelen hierin een belangrijke rol.

Voorbeeld: De implementatie van AI-gestuurde besluitvorming in supply chains verhoogt de efficiëntie en verlaagt operationele kosten (Brynjolfsson & McAfee, 2014).

3. Leren-Leren

Leren-Leren verwijst naar het vermogen van organisaties om niet alleen kennis te vergaren, maar ook het leerproces zelf te verbeteren (Argyris & Schön, 1978). Dit omvat zowel single-loop als double-loop learning, waarbij organisaties niet alleen fouten corrigeren, maar ook fundamentele aannames heroverwegen.

Voorbeeld: Google’s ‘psychologische veiligheid’-benadering stimuleert medewerkers om fouten te delen en gezamenlijk te leren, wat leidt tot snellere innovatie (Edmondson, 1999).

4. Benutten van Talenten

Succesvolle innovatie vereist optimaal gebruik van de vaardigheden, competenties en talenten binnen een organisatie. Dit sluit aan bij het Resource-Based View-model (Barney, 1991), waarin menselijk kapitaal wordt gezien als een strategisch concurrentievoordeel.

Voorbeeld: High-performance teams in de IT-sector combineren diverse talenten om multidisciplinaire innovatie te stimuleren (Grant, 1996).

5. Samenwerken op Basis van Co-creatie

Co-creatie houdt in dat organisaties samenwerken met klanten, partners en stakeholders om gezamenlijk waarde te creëren (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Dit versterkt klantgerichtheid en versnelt innovatieprocessen.

Voorbeeld: Open-source softwareontwikkeling, zoals bij Linux, illustreert hoe co-creatie leidt tot hoogwaardige en breed geaccepteerde oplossingen (Von Hippel, 2005).

Conclusie

Methodisch Innoveren biedt organisaties een systematische aanpak om innovatie te structureren en te optimaliseren. Door Continue Verbetering, Technologische Innovatie, Leren-Leren, Talentbenutting en Co-creatie te integreren, kunnen bedrijven duurzamer en effectiever innoveren.

Wetenschappelijke Bronnen

  • Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
  • Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
  • Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W.W. Norton & Company.
  • Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
  • Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
  • Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109-122.
  • Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
  • Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: Co-creating unique value with customers. Harvard Business Press.
  • Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, socialism, and democracy. Harper & Brothers.
  • Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. MIT Press.

Dit artikel biedt een solide basis voor verder onderzoek en implementatie van Methodisch Innoveren binnen organisaties.

© Copyright. Alle rechten voorbehouden.

We hebben je toestemming nodig om de vertalingen te laden

Om de inhoud van de website te vertalen gebruiken we een externe dienstverlener, die mogelijk gegevens over je activiteiten verzamelt. Lees het privacybeleid van de dienst en accepteer dit, om de vertalingen te bekijken.

Privacy-instellingen

Websitevertaler

Privacy-instellingen

Met deze tool kunt u verschillende tags / trackers / analysetools selecteren en deactiveren die op deze website worden gebruikt.

Selecteer alle services
Websitevertaler
Meer
Instellingen opslaan